Leng & Mattern Praxis für Unternehmertum
Leng & MatternPraxis für Unternehmertum

Bensheim/Welzheim, den 25. Mai 2018

 

 

Ermutigende Führung – wie gelingt diese?

 

 

Kennen Sie den Leitsatz: „Menschen kommen zu Unternehmen, aber verlassen Vorgesetzte.“

 

Die Hay Group hat bei einer globalen Studie festgestellt, dass fast die Hälfte (49 %) der Führungskräfte in Deutschland für eine demotivierende Arbeitsatmosphäre sorgt. Die Studie brachte weiterhin zum Ausdruck, dass ein direktiver und damit entmutigender Führungsstiel vorherrscht. Führungskräfte erwarten von Ihren Mitarbeitern, dass sie die gegebenen Anweisungen kommentarlos und uneingeschränkt ausführen. Nur, wer tut das? Selbst Sklaven würden sich auf Dauer auflehnen.

 

Zu einer weit schlimmeren Einschätzung kommt der Gallup Engagement Index 2016 der zeigte, dass nur 15 % der Mitarbeiter sich wirklich für das Unternehmen einsetzen, 15 % innerlich gekündigt hatten und 70 % nur wenig engagiert waren, also Dienst nach Vorschrift verrichteten. Ähnliche Werte, mit geringen Abweichungen von 1 bis 2 %, gab es bereits während der letzten 15 Jahre.

 

Die daraus entstehenden Folgen sind vorhersehbar. Neuere Untersuchungen belegen, dass in mittelständischen Unternehmen ca. 15 - 20 % der Personalkosten durch interne Streitigkeiten verursacht werden. Danach verursachen diese innerbetrieblichen Konflikte - in Unternehmen bis zu 100 Mitarbeitern - jährliche Kosten von 100.000,-- bis 500.000,-- Euro.

 

Diese Zahlen sollten die Verantwortlichen in den Personalabteilungen sowie Führungskräfte aufhorchen lassen. Sie sind die Einzigen, die diesen Trend aufhalten und umkehren können. Was können also Führungskräfte unternehmen, damit in den Unternehmen ein leistungsförderndes Klima entsteht, das den Wert des Unternehmens und damit die Attraktivität im Markt steigen lässt?

 

Die Voraussetzungen dafür schaffen die Chefs, die begeistern, die Menschen „ermutigen“ können, einen bisher unbekannten und schwierigen Weg zu gehen. Was aber hilft Menschen wirklich zu bewegen (zu motivieren)? Welche Fähigkeiten muss eine Führungskraft besitzen damit ermutigende Führung gelingen kann? Eine der wichtigsten Fähigkeiten ist ein wertschätzendes Menschenbild.

 

Wertschätzung und Vertrauen geben, geht aber nur, wenn wir uns selbst vertrauen und uns so annehmen, wie wir sind, mit allen unseren Stärken und Schwächen. Ermutigung statt Motivation ist damit der Königsweg in der Personalführung. Aus der Psychologie wissen wir, dass wir andere Menschen nur bis zu unserem eigenen Mutpegel ermutigen können. Wo sind wir bereit soziale Risiken einzugehen, oder wo gehen wir diesen Risiken aus dem Weg?

 

Ermutigung durch die Führungskraft setzt dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Das erkennen wir aber nur, wenn wir nahe bei unseren Mitarbeitern sind und diese und ihre Arbeit wertschätzen. Wir werden dabei erkennen, an welchen Stellen unsere Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben alleine nicht weiter kommen. Sie brauchen dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen:  Stellen Sie sich vor, Sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, damit die normale Drehung wieder aufgenommen wird.

 

Im Folgenden ein Überblick notwendiger Voraussetzung, damit ermutigende Führung gelingen kann:

 

Eigenakzeptanz, Wertschätzung oder liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, als Mensch selber wertschätzen, der so wie er ist, OK ist und jeden Tag sein Bestes gibt und bereit ist, die Fähigkeiten, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Nur wenn ich das für mich akzeptiere, kann ich mich für meine Mitarbeiter als Mensch interessieren und nicht nur für ihre Arbeitsergebnisse. Nach dem Motto „Stärken entwickeln und Schwächen managen“.

 

Wertschätze deine Mitarbeiter/den Menschen: Beherzige, dass Fehler immer nur Umwege zum Ziel und die Voraussetzung für Wachstum sind. Die Suche nach Schuldigen ist verschwendete Energie. Überprüfe, ob du die Anweisung so klar gegeben hast, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfe deine Gefühle, sie geben dir Hinweise auf deine Einstellung. Wenn etwas schief läuft, bin ich dann ärgerlich oder wütend oder frage ich mich, was hätte ich beitragen können, damit dieser Fehler nicht aufgetreten wäre? Wenn ich aber Menschen unterbewusst als Bedrohung meines Selbstwertes erlebe, dann hat kein Mensch eine Chance.

 

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn Sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen. Belasse die Verantwortung dort, wo sie hingehört.

 

Ermutigende Kommunikation: Gehe offen durch die Welt, spreche die Dinge, die du verändern willst im Vorfeld an – ohne auf die Planung einzugehen – um genügend Informationen (zuhören) einzuholen, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Der „Schöpfer“ hat uns zwei Ohren, zwei Augen aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu Senden. Lasse deine Mitarbeiter wissen, dass du immer für sie erreichbar bist, um Rückfragen zu beantworten.

 

Konsequenz: Im positiven Sinne – lebe die obigen Eigenschaften konsequent und sei ein Vorbild. Bei negativen Ereignissen: Spricht mit Mitarbeitern, die gegen Regeln verstoßen über Konsequenzen, und halte diese auch konsequent ein. Führe bestimmte Handlungen konsequent durch: insbesondere regelmäßiges Reden über die Qualität der Kommunikation im Team, über die Werte im Team und ob sie gelebt werden, über den Teamgeist, was macht uns als Team aus, über Verantwortung und permanentes wertschätzendes Feedback. Denn nur wenn diese Dinge regelmäßig thematisiert werden, werden sie auch gelebt.

 

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen die sie erbringen als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Zeichen von fehlendem Mut, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den Impuls für den beitragenden „Ansatz“ zu geben. Lob für eine Anstrengung ist der Schmierstoff, der zu weiteren Leistungen führt.

 

Verantwortung: Verantwortung im Sinne von “Nimm aktiv die Verantwortung für alles in deinem Leben in die eigenen Hände.” Das heißt, bei jeder Panne und jedem Fehler eines Mitarbeiters, bei sich selber anfangen. Niemals einen anderen als Schuldigen suchen. Diese Denkweise muss die Führungskraft vorleben, und dann aber auch bei den Mitarbeitern fördern und einfordern. Ohne diese Form von Verantwortung gibt es keinen echten Teamgeist und leidliche Erfolge.


Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften neue Verhaltensweisen zu lernen. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. 

 

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legt der Coach Harald Leng besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Man könnte den Coaching-Prozess auch als „Freundschaft auf Zeit“ bezeichnen. Diesen Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Der Coach gibt in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen seines Angebotes. Auch hier ist „Ermutigung einen neuen unbekannten Weg zu gehen“, das vordringliche Ziel für den Coaching-Auftrag.

 

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall.

 Bensheim/Welzheim, den 8. Juni 2015

 

 

 

Vertrauen - ein Geheimnis erfolgreicher Führungskräfte

 

 

Führung bedeutet auch immer Macht und diese auch zu nutzen. Allerdings, Macht ist vergänglich. Die Qualität von Führung und damit die Nutzung von Macht zeigt sich immer am Erfolg des Handelns. Aber wie jüngste Beispiele zeigen, ist Macht nicht unbedingt Erfolgsgarant. Ferdinand Piëch, der frühere Aufsichtsratsvorsitzende von VW hatte sich bei seiner Aktion gegen Winterkorn verschätzt und ist gescheitert. Oder als weiteres Bespiel, dass Macht vergänglich ist, zeigt die Entwicklung bei der Deutschen Bank, hier hat die Arbeitnehmervertretung das erfolglose CEO-Duo gestürzt.

 

Der Wunsch Macht zu haben und diese zu nutzen, ist das Ziel vieler Menschen im Beruf. In den meisten Fällen ist das aber nur in einer Führungsrolle zu erreichen.

 

Täglich werden Führungskräfte damit konfrontiert, dass das Anweisen von Aufgaben, das Follow up und der Weg zur Zielerreichung ein schwieriger Prozess ist. Die Mitarbeiter wollen nicht so, wie die Führungskraft das sich wünscht. Jetzt stellt sich die Frage, was macht die Führungskraft falsch? Vielleicht drückt sie sich bei der Aufgabenstellung falsch aus, oder hat schlichtweg die falschen Mitarbeiter eingestellt oder übernommen?

 

Eine unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Führung ist „Vertrauen“. Und zwar Vertrauen in die eigene Fähigkeit, Ziele zu erreichen und zu den Menschen, die uns dabei unterstützen.

 

Im Folgenden ein Überblick wichtiger Voraussetzung, damit erfolgreiche Führung gelingt:

 

Selbstvertrauen: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen und in meine Fähigkeiten vertrauen. Ich muss mir meiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst und bereit sein, die Eigenschaften, die mir noch fehlen, zu lernen. Reflektion ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Dazu gehört auch, sich immer bewusst zu sein, dass Worte an den Taten gemessen werden.

 

Vertrauen in Mitarbeiter: Fehler sind häufig Voraussetzung für Wachstum und damit nur Umwege zum Ziel. Wurde die Anweisung so klar gegeben, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hat, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfe eigene Gefühle, sie geben Hinweise auf die eigene Einstellung. Wenn etwas schief läuft, sind Sie dann ärgerlich oder wütend oder fragen Sie sich, was hätten Sie beitragen können, damit ihr Mitarbeiter Erfolg hat? Wenn Sie Menschen unterbewusst als Bedrohung ihres Selbstbewusstseins erleben, dann hat kein Mensch eine Chance.

 

Liebe zum Beruf: Ein chinesisches Sprichwort sagt: „…willst du eine Stunde glücklich sein, mach ein Nickerchen; willst Du ein Tag glücklich sein, gehe fischen und willst Du ein Leben lang glücklich sein, liebe deinen Beruf“. Bedenken Sie, dass Sie die meiste Zeit ihres Lebens mit dem Beruf zubringen. Wer dann am Montag bereits an den Freitag denkt, hat eine schwierige Woche vor sich. Nur wenn Sie von dem was Sie machen begeistert sind, können Sie und auch ihre Mitarbeiter begeistern.

 

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen die sie erbringen als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Hinweis von fehlendem Mut des Mitarbeiters, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den fehlenden Impuls für den beitragenden „Ansatz“ geben.

 

Schaffe Freiräume: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen. Und nicht zuletzt, das Wissen um den Wert des eigenen Beitrages für den Erfolg und damit die Zukunft des Unternehmens bindet den Mitarbeiter auch emotional an sein Unternehmen.

 

Kommunikation: Gehen Sie offen durch die Welt und sprechen die Dinge im Vorfeld an, die Sie verändern wollen. Dann erhalten Sie genügend Informationen (zuhören), die bei der Umsetzung berücksichtigt werden können. Wichtiger als der Inhalt, ist die Art der Kommunikation, wie Sie mit ihren Mitarbeitern umgehen. Nicht umsonst hat uns der „Schöpfer“ zwei Ohre, zwei Augen aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmen zu Senden.

 

Ermutigung: Die „Königsdisziplin“ einer jeden Führungskraft ist die Ermutigung. Im Gegensatz zur Motivation, die nur kurzfristig wirkt, setzt Ermutigung dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Er braucht dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung (Vertrauen) zu erarbeiten.

 

Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften schwierige Aufgabenstellungen zu analysieren und eigene Lösungen zu entwickeln. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. Sie helfen dabei neue Verhaltensweisen zu lernen.  

 

Damit dieser Weg zum Erfolg auch Wirklichkeit wird, ist auf Seiten der Führungskraft Veränderungswille und die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, erforderlich.

 

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes.

 

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall, eine Möglichkeit auf dem Weg dorthin ist Coaching.

 

Bensheim/Welzheim, den 23. Februar 2013

 

Führungskompetenz: die Signale des Untergangs erkennen

 

 

Bernd Mattern, Partner von Leng & Mattern, Praxis für Unternehmertum, hielt kürzlich einen Management-Vortrag vor mittelständischen Unternehmern und Führungskräften zum Thema „Signale des Untergangs in Wirtschaftsunternehmen. Früherkennung und sich dagegen stemmen.“ Im Folgenden stellen wir Ihnen eine Zusammenfassung dieses Vortrages vor.

 

Max de Pree, der legendäre CEO von Miller Inc. (dem innovativsten Unternehmen der amerikanischen Möbelindustrie) wurde einmal auf einer Pressekonferenz gefragt, was seine schwierigste Unternehmeraufgabe sei. Seine überraschende Antwort: “die Entropie aufzuhalten.“

Entropie, das physikalische Gesetz der Thermodynamik oder der Chaoslehre, wurde von de Pree auf Unternehmen und Gesellschaft übertragen. Nach seiner Definition, hat alles die Tendenz, den Bach runter zu gehen, wenn man sich nicht rechtzeitig dagegen stemmt.

Zu den wichtigen Kernkompetenzen, die sich ein Unternehmer oder eine Führungskraft aneignen muss, zählt, die Signale der Entropie im Unternehmen frühzeitig zu erkennen.

Tiefrote Zahlen, hohe Fluktuation und Krankenstände, Kundenverluste sind Fakten, wenn es fast schon zu spät ist. Die Signale eines drohenden Niedergangs zeichnen sich schon viel früher ab.

 

Die häufigsten Anzeichen der schleichenden Entropie im Unternehmen sind:

 

-         Tendenzen zur Oberflächlichkeit

„Super Präsentation. Gut gemacht“, lobt der Chef seinen Mitarbeiter. Was er nicht sagt: nur vage Fakten, schwammige Aussagen, unklare Ziele. Stattdessen knallige Headlines, bunte Bilder und der Anschein von Professionalität. PowerPoint sei Dank. Form statt Inhalt. Mehr Schein, als sein.

 

-         Spannungen und Konflikte in der Führungsmannschaft

Aktuell in den News: Bei Oetker tobt der Puddingkrieg. Andreas Renschler wirft bei Daimler frustriert hin.

Rösler, Kubicki und Lindner streiten öffentlich über den Kurs der FDP. Der Führungskonflikt beim Berliner Flughafen macht aus dem Groß-Projekt ein milliardenschweres Pannen-Projekt. Der Streit zwischen Trainer Slomka und Manager Schwadtke kostet Hannover 96 wichtige Tabellenplätze. Spannungen und Konflikte im Führungsteam kosten das Unternehmen Unsummen und beschleunigen den Niedergang.

 

-         Keine Zeit und mangelnde Prioritäten für Symbole und Rituale

Symbole und Rituale sind wichtige und wertvolle emotionale Verstärker, die Zeit und Raum benötigen und gepflegt werden wollen. Wenn sie ehrlich und authentisch kommuniziert und „erlebbar“ werden, werden es entscheidende Hebel und unvergessliche „Heldenstories“.

Der neue Projektleiter, der sichtbar und spürbar „den Hut“ aufgesetzt bekommt. Das Kick-off Meeting in der Kletterhalle, um „den Gipfel zu erklimmen“. Die neuen Management- oder Führungstools als „Rezepte“ inszeniert mit einem flankierenden Kochkurs. Seien Sie kreativ und mutig. Nutzen Sie die Kraft von Symbolen und Ritualen. Kontinuierlich und konsequent.

 

-         Die Ansicht, dass Ziele und Belohnungen dasselbe sind

Ziel des ADAC-Pannendienstes: die Mobilität der Mitglieder. Und für die Pannenhelfer: zusätzliche Incentives für jede direkt verkaufte Varta-Batterie. Ergebnis: ADAC-Vertrauenskrise und Sinkflug.

 

-         Wenn die Menschen aufhören, Werte wie Verantwortlichkeit, Commitment, Dienstleistung, Kundenorientierung oder Vertrauen unterschiedlich zu interpretieren

Für die Werte eines Unternehmens gilt: One Voice. One Sound! Das betrifft alle. Oben, wie unten. Wenn erst ein Chief Compliance Officer ernannt werden muss, um den eigenen Laden in den Griff zu bekommen – wie jetzt beim ADAC oder der FIFA – ist das schon ein deutliches Signal für den Abwärtssog.

 

-         Wenn die Zahl der Problemmacher die der Problemlöser übersteigt

Wie viele „Yes-But-ter“, Verhinderer, Bremser und Bedenkenträger haben Sie in Ihrem Unternehmen? Wie oft hören Sie Worte, wie „eigentlich“, „ja, aber…“ oder „hätte, wollte, könnte“? Wie viele Zaungäste überwintern passiv, aber gemütlich in Ihrem Management-Team?

Wichtig: wie hoch ist die Zahl der Mitanpackenden, Handlungsorientierten und begeisterten „Why-Not-tern“?

 

-         Führungskräfte, die kontrollieren und nicht ermutigen und fördern wollen

Permanente und allgegenwärtige Fehler- und Verhaltenskontrolle führt direkt zu Unsicherheit, Angst, Lähmung und quasi direkt zu noch mehr Fehlern. In solch einem Klima kann nichts wachsen und gedeihen. Vor allem: niemand hat den Mut etwas zu wagen.

 

 

-         Wenn der Druck des Alltagsgeschäftes keinen Raum mehr für Visionen und Risiken lässt

Visionen und Risiken können niemals voneinander getrennt werden. Visionen benötigen eigenen Raum und Zeit, um die Zukunft zu gestalten.

 

-         Die einseitige Fokussierung auf Forecast, EBIT und GuV, statt einer Werteorientierung

Deutsche Telekom 2013/14: Konzernumsatz + 6%; EBIT: 4,7 Milliarden EUR

 

      Werteorientierung in einer aktuellen Telekom-
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Wir sorgen für Kundenorientierung, Einfachheit, ein exzellentes Nutzungserlebnis, ein wertvolles Produktportfolio und nachhaltige Wirtschaftlichkeit.

Wie ist Ihre persönliche Erfahrung als Telekom-Kunde?

 

-         Handbücher und Regelwerke

Aufgeschrieben und vergessen! Was oder wem nutzen die ganzen Handbücher und Regelwerke, die in den Regalen verstauben oder Dateien blockieren? Weniger ist mehr! Lieber weniger und klare Regeln, die lebendig praktiziert und gelebt werden.

 

-         Der Drang und die Faszination für Kennzahlen

Kennzahlen und die vermeintlichen Verbesserungen zum Vorjahr, Vormonat sind wie Beruhigungspillen und dienen als Alibi, alles, so zu lassen wie es ist.

 

-         Führungskräfte, die sich auf Strukturen, statt auf Menschen verlassen

          Organigramm, Matrix-Systeme, klare Strukturen: alles gut und schön. Führung ist People-Business. Nicht mehr. Aber auch nicht weniger.

 

-         Eine zunehmende Zahlen- und Controllergläubigkeit

Status 2014: Allianz, BASF, Bertelsmann, Lanxess und Siemens stehen an der Spitze des Trends und befördern den früheren Finanzchef und Obercontroller zum CEO. Gute Zeiten für graue Mäuse und Zahlenakrobaten.

Wo bleibt der anpackende, empathische Unternehmertyp, der nach innen, wie nach außen das Unternehmen verkörpert und Menschen begeistert?

 

-         Wenn Kunden als zeitraubend und störend empfunden werden

Kürzlich in einer Bank-Filiale: Kundenberater, Assistentin und Kassierer beim fröhlichen Kaffee-Plausch am Stehtisch in der Kundenzone.

KFZ-Betrieb in der heißen Umrüstphase: telefonisches Durchkommen für Kunden unmöglich, weil sich die beiden Mitarbeiter aus der Kundenannahme aus Hauptbetrieb und Filiale gerade über ihre Wochenendpläne austauschen.

Im Handy-Shop am Samstagvormittag: an allen 3 „Dialog-Plätzen“ geben Kundenbetreuer Daten ein. Stoisch, in aller Ruhe, Blick auf den Bildschirm. Kein Kontakt zur Warteschlange voller Kunden.

Das einzige, was stört: der Kunde.

 

-         Wenn man sich im Unternehmen mehr nach innen, als nach außen beschäftigt

Machen Sie mal einen kurzen Rückblick: die letzten 10 Meetings im Unternehmen. Um was ging es? Was stand auf der Agenda? Was waren die Prioritäten? Richtig, häufig, viel zu oft, geht es um interne Schwerpunkte: Abläufe, Organisationsänderungen, IT-Systeme, Personalengpässe, Urlaubspläne etc. Und der Markt, die Kunden? Deren Anliegen und Wünsche?

 

-         Ein Verlust des Vertrauens zur eigenen Urteilsfähigkeit, Erfahrung und Umsicht

Eine Wiedereinsteigerin – mehrfache Mutter und „Familien-Managerin“- nach einigen Wochen in ihrem neuen Führungsjob: "…es macht mir Angst. Alle reden den gleichen Stuss. Keiner hat eine eigene Meinung. Dabei sagt der normale Menschenverstand, dass es so nicht funktioniert. Wir brauchen jetzt keine EDV-Umstellung. Wir brauchen mehr Aufträge und neue Kunden …"

 

-         Ein Verlust von Liebenswürdigkeit, Stil und Takt

-         Ein Verlust von Wertschätzung, Umgangsformen und Fairness

-         Ein Verlust von Respekt für Sprache und Kommunikation

 

-         SMS, Mailbox, E-Mail, Internet und Intranet, Apps, Twitter und Blogs sind moderne Werkzeuge der Kommunikation und der Führung. Aber dürfen wir auch zulassen, dass diese Instrumente unser Kommunikations- und Führungsverhalten beeinflussen und verändern?

Nochmals die „wieder eingestiegene“ Mutter im Originalton: “… wer als junger Mensch lernt, dass man Beziehungen ganz selbstverständlich per SMS beendet, für den wird das später, als Führungskraft, auch bei Kündigungen normal sein…“

 

Wenn Sie und Ihr Unternehmen es sich zum Ziel gesetzt haben, voranzukommen und weiter erfolgreich zu sein, sollten Sie sensibel und voraus denkend auf diese Anzeichen der Entropie reagieren. Apathie ist die falsche Reaktion. Stemmen Sie sich dagegen. Halten Sie die Entropie auf. Wehret den Anfängen.

Bensheim/Welzheim 8. November 2013

 

Neue Methode Mitarbeiter-Potentiale besser zu nutzen und Personalkosten zu senken.

 

 

Neuere Untersuchungen belegen, dass in mittelständischen Unternehmen ca. 15 - 20 % der Personalkosten durch interne Streitigkeiten verursacht werden. Danach verursachen diese innerbetrieblichen Konfliktkosten in Unternehmen bis zu 100 Mitarbeitern jährliche Kosten von 100.000,-- bis 500.000,-- Euro.

 

Bei den sichtbaren Kostenfressern wird mit spitzem Bleistift gerechnet. Egal ob es um günstigere Versicherungsverträge, bessere Energietarife oder die Senkung von Leasingkosten geht.

 

Bei den versteckten Kostenfressern, wie z. B. Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, hohe Fluktuation oder mangelnde Kundenorientierung, wird weniger Hand angelegt. Das ist auch nachvollziehbar, da die beteiligten Personen „Betroffene“ sind und damit nicht unbedingt die eigenen dunklen Flecken erkennen wollen.

 

Die auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberater Harald Leng und Bernd Mattern haben eine spezielle Diagnose- und Coaching-Methode entwickelt, die bereits nach relativ kurzer Zeit messbare und nachhaltige Resultate erzielt, um die Konfliktkosten zu reduzieren bzw. zu vermeiden.

 

Neu an dieser Methode ist: Nicht die Betroffenen oder die Konfliktursachen stehen im Vordergrund, sondern das Unternehmen. Denn im Grunde ist das Unternehmen der „Patient“. Das Unternehmen ist durch die Konflikte krank geworden. Das Unternehmensergebnis wird durch vermeidbare Personalkosten, wie Fehlzeiten, Krankheitstage und sonstige  Fehlentwicklungen belastet und muss die Verluste tragen.

 

Mit einer strukturierten und systematischen Interview- und Diagnosemethode „durchleuchten“ Leng & Mattern das Unternehmen aus der Sicht aller am Konflikt Beteiligten.

 

Häufig sind das die Geschäftsleitung, Führungs-Teams, Betriebsrat, Fachgruppen, mitunter werden auch Lieferanten und Kunden hinzugezogen.

 

Dabei ist sichergestellt, dass alle Beteiligten die gleichen Fragen gestellt bekommen und sich zu den Konfliktthemen frei und authentisch äußern dürfen. Störungen, Gefühle, Verletzungen und Ängste nicht ausgenommen, doch immer gleichrangig mit der Ebene, was gemeinsam verbindet und stärkt.

 

Ziel dabei ist es, durch eine selbst heilende Diagnose, in Verbindung mit Coaching und Training, die Konfliktkosten zu reduzieren und für das Unternehmen nachhaltige und zukunftsorientierte Lösungen zu finden.


 

Bensheim/Welzheim, den 7. Juli 2013

 

 

Motivation - ein falscher Ansatz in der Führung?

  

Befragt man Führungskräfte, so zählt die Motivation ihrer Mitarbeiter zu den wichtigsten Führungsaufgaben.

 

Jetzt hat aber die Hay Group bei einer globalen Studie, die sich auf über 2200 Betriebsbefragungen bezieht, festgestellt, dass fast die Hälfte (49 %) der Führungskräfte für eine demotivierende Arbeitsatmosphäre sorgt. In Deutschland herrscht danach ein direktiver Führungsstil vor. Führungskräfte erwarten von Ihren Mitarbeitern, dass sie die gegebenen Anweisungen kommentarlos und uneingeschränkt ausführen.

 

Dabei berücksichtigen die Führungskräfte offensichtlich nicht, dass jeder Mensch grundsätzlich motiviert ist. Allerdings in unterschiedliche Richtung. Die Einen suchen den Erfolg und sind damit hoch motiviert, gestellte Aufgaben zu lösen, die Anderen wollen den Misserfolg vermeiden und verweigern damit ihren Beitrag zur Lösung der gemeinschaftlichen Aufgaben. Die Angst für Fehler verantwortlich gemacht zu werden, herrscht hier vor. Jeder kennt Aussagen wie: „…wer ist dafür verantwortlich, wer hat den Fehler verursacht…“? Das führt dann zu Rechtfertigung und Entschuldigung – keiner war’s gewesen. Innere Kündigung ist die Folge. Eine hohe Krankheitsquote und Fluktuation sind das sichtbare Ergbenis.

 

Wer hier dann durch Motivation mittels Gehaltserhöhung, Incentives oder sonstigen Benefits versucht, Menschen zu bewegen, wird sicher kurzfristig Erfolge erzielen, aber nur solange bis sich diese Vorteile abgenutzt haben und erhöht werden müssen. In der Automobilindustrie war das über viele Jahre ein probates Mittel Verkaufsanstrengungen der Handelsorganisation zu beeinflussen und damit Marktanteile zu erhöhen. Da aber die Ziele in Abhängigkeit von vergangenen Leistungen ermittelt wurden, haben ganz schlaue „Motivierte“ erkannt, dass man jedes dritte Jahr dabei ist, wenn man im Jahr nach dem Gewinn einfach weniger leistet, um dann im dritten Jahr wieder zu den Gewinner zu zählen. Dieses Beispiel kann auch auf Mitarbeiter übertragen werden. Misstrauische Chefs finden dann die Bestätigung dafür, dass ihre Mitarbeiter nur arbeiten, wenn sie entsprechend belohnt werden. Betrachtet man die heutige Motivationspraxis etwas genauer, dann kommt man zwangsläufig zum Ergebnis, dass Motivation an Manipulation grenzt. Berücksichtigt man dann noch, dass die Erfolgssucher diese zusätzlichen Benefits gerne annehmen, obwohl sie ihre Aufgaben der Sache wegen lösen würden, wird die Nutzlosigkeit solcher Maßnahmen sichtbar. Bei den Misserfolgsvermeidern muss die Motivation dann so stark sein, dass die Versagensängste überkompensiert werden.   

 

Was aber hilft wirklich Menschen zu bewegen (motivieren)? Folgt man den jüngsten Erkenntnissen der Neurobiologie, dann sind Menschen bis ins hohe Alter lern- und leistungsfähig. Voraussetzung, um Potentiale zu entwickeln ist, dass Menschen begeistert sind und lernen wollen. Die Voraussetzungen dafür schaffen Chefs, die begeistern können, die Menschen „ermutigen“ können, einen bisher unbekannten Weg zu gehen. Das setzt bei den Führungskräften ein gesundes Maß an sozialer Kompetenz und die Liebe zum Menschen voraus. Liebe und Vertrauen geben, geht aber nur, wenn wir uns selbst vertrauen und lieben. Ermutigung statt Motivation ist der Königsweg in der Personalführung. Ermutigung setzt dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Er braucht dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen:  Stellen sie sich vor, sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, damit die normale Drehung wieder aufgenommen wird.

 

Im Folgenden ein Überblick notwendiger Voraussetzung, damit ermutigende Führung gelingt:

 

Eigenakzeptanz oder liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, als Mensch, der OK ist und sich auf dem Weg befindet, die Eigenschaften/Defizite, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Nur wenn ich das für mich akzeptiere, kann ich mich für meine Mitarbeiter als Mensch interessieren und nicht nur für seine Arbeitsergebnisse.

 

Liebe deine Mitarbeiter/den Menschen: Beherzige, dass Fehler immer nur Umwege zum Ziel und die Voraussetzung für Wachstum sind. Überprüfe, ob du die Anweisung so klar gegeben hast, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfe deine Gefühle, sie geben dir Hinweise auf deine Einstellung. Wenn etwas schief läuft, bin ich dann ärgerlich oder wütend oder frage ich mich, was hätte ich beitragen können, damit dieser Fehler nicht aufgetreten wäre? Wenn ich aber Menschen unterbewusst als Bedrohung meines Selbstwertes erlebe, dann hat kein Mensch eine Chance.

 

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn Sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen.

 

Kommunikation: Gehe offen durch die Welt, spreche die Dinge, die du verändern willst im Vorfeld an – ohne auf die Planung einzugehen – um genügend Informationen (zuhören) einzuholen, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Der „Schöpfer“ hat uns zwei Ohren, zwei Augen aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu Senden. Lasse deine Mitarbeiter wissen, dass du immer für sie erreichbar bist, um Rückfragen zu beantworten.

 

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen die sie erbringen als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Zeichen von fehlendem Mut, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den letzten Impuls für den beitragenden „Ansatz“ zu geben. Lob für eine Anstrengung ist der Schmierstoff, der zu weiteren Leistungen führt.

 

Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften neue Verhaltensweisen zu lernen. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. 

 

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Man könnte den Coaching-Prozess auch als „Freundschaft auf Zeit“ bezeichnen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes. Auch hier ist Ermutigung einen neuen unbekannten Weg zu gehen, das vordringliche Ziel für den Coaching-Auftrag.

 

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall.

 

 

 

Bensheim/Welzheim, den 22. Mai 2013

 

 

 

Die 7 Geheimnisse erfolgreicher Führungskräfte

 

 

Erfolg und Führung werden häufig in Verbindung gebracht. Es ist das Ziel der meisten Menschen im Beruf, eine Führungsrolle zu erreichen. Abgesehen von einem höheren Einkommen, steigt der soziale Status und damit die Anerkennung in der Gesellschaft. Schon als kleines Kind haben sie sich gewünscht, einmal das Sagen zu haben. Lange genug wurden sie von Eltern, älteren Geschwistern, später Lehrern, Lehrherren, Professoren angeleitet oder herumkommandiert. In diese Rolle wollten alle einmal selber kommen.

 

Nachdem die ersten Hürden des Berufseinstieges genommen wurden, wird zielstrebig an der Karriere gefeilt. Man hatte ja viele Vorbilder und glaubt jetzt, die Voraussetzungen für eine Führungskraft zu haben. Wie das Wort schon sagt: „… zur Führung braucht man Kraft…“. Ist die vorhanden? Bisher haben sich die jungen Fachspezialisten immer angepasst und so ihren Karriereweg gemacht. Ihre Chefs sind auf sie aufmerksam geworden, da sie ja bequem und hilfswillig waren und das umgesetzt haben, was die Chefs von ihnen verlangten. Aussagen wie „… den kann man in die Hölle schicken, der holt den Teufel raus…“, haben den jungen Karrieristen stolz gemacht. Nach einigen Jahren hatte er dann sein Ziel „Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, etc.“ erreicht. Nur hat die neue Führungskraft jetzt auch die Mitarbeiter in ihrem Umfeld, die für sie den Teufel aus der Hölle holt, oder besser ausgedrückt, sich für sie so einzusetzen, wie sie sich das wünscht?

 

Dann stellt die neue Führungskraft auf einmal fest, dass das Anweisen von Aufgaben, das Follow up und der Weg zur Zielerreichung ein schwieriger Prozess ist. Die Mitarbeiter wollen nicht so, wie sie es sich wünscht. Vielleicht drückt sich die neue Führungskraft bei der Aufgabenstellung falsch aus, oder hat schlichtweg die falschen Mitarbeiter eingestellt oder übernommen?  Fragen, die Führungskräfte täglich beschäftigen.

 

 

Im Folgenden ein Überblick wichtiger Voraussetzung, damit Führung gelingt:

 

Liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, nicht als selbst verliebter Narziss, der immer alles besser weiß, sondern als Mensch, der sich seiner Stärken und Schwächen bewusst ist, und sich auf dem Weg befindet, die Eigenschaften/Defizite, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Dazu gehört auch sich selbst zu führen und sich immer bewusst zu sein, dass Worte an den Taten gemessen werden.

 

Liebe zum Beruf: Ein chinesisches Sprichwort sagt: „…willst du eine Stunde glücklich sein, mach ein Nickerchen; willst Du ein Tag glücklich sein, gehe Fischen und willst Du ein Leben lang glücklich sein, liebe deinen Beruf“. Bedenken sie, dass sie die meiste Zeit ihres Lebens mit dem Beruf zubringen. Wer dann am Montag bereits an den Freitag denkt, hat eine schwierige Woche vor sich. Nur wenn sie von dem was sie machen begeistert sind, können sie und auch ihre Mitarbeiter begeistern.

 

Liebe deine Mitarbeiter: Beherzige, dass Fehler Voraussetzung für Wachstum und damit nur Umwege zum Ziel sind. Überprüfe, ob die Anweisung so klar gegeben wurde, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfen sie ihre Gefühle, sie geben ihnen Hinweise auf die eigene Einstellung. Wenn etwas schief läuft, sind sie dann ärgerlich oder wütend oder fragen sie sich, was hätten sie beitragen können, damit ihr Mitarbeiter Erfolg hat? Wenn sie Menschen unterbewusst als Bedrohung ihres Selbstbewusstseins erleben, dann hat kein Mensch eine Chance.

 

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen. Und nicht zuletzt, das Wissen um den Wert des eigenen Beitrages für den Erfolg und damit die Zukunft des Unternehmens bindet den Mitarbeiter auch emotional an sein Unternehmen.

 

Kommunikation: Gehen sie offen durch die Welt und sprechen die Dinge im Vorfeld an, die sie verändern wollen. Dann erhalten sie genügend Informationen (zuhören), die bei der Umsetzung berücksichtigt werden können. Wichtiger als der Inhalt, ist die Art der Kommunikation, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen. Nicht umsonst hat uns der „Schöpfer“ zwei Ohre, zwei Augen aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu Senden.

 

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen die sie erbringen als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Hinweis von fehlendem Mut des Mitarbeiters, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den fehlenden Impuls für den beitragenden „Ansatz“ geben.

 

Ermutigung: Die „Königsdisziplin“ einer jeden Führungskraft ist die Ermutigung. Im Gegensatz zur Motivation (die eher der Manipulation zuzuordnen ist und nur kurzfristig wirkt) setzt Ermutigung dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Er braucht dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen:  Stellen sie sich vor, sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, dass die normale Drehung wieder aufgenommen wird.

 

Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften schwierige Aufgabenstellungen zu analysieren und zu erkennen. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. Sie helfen dabei neue Verhaltensweisen zu lernen.  

 

Damit dieser Weg zum Erfolg auch Wirklichkeit wird, ist auf Seiten der Führungskraft Veränderungswille und die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, erforderlich.

 

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes.

 

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall, eine Möglichkeit auf dem Weg dorthin ist Coaching.

 


Bensheim/Welzheim, den 8. November 2012

 

 

Erfolg ist kein Zufall – Coaching kann den Weg

bereiten.

 

Der Coach - ein Wegbegleiter auf Zeit.

 

 

Einsame Spitze. Jede Führungskraft hat das schon einmal erlebt. Ärger mit Kollegen, Mitarbeitern oder dem Chef, eine Aufgabe, die nicht lösbar oder eine Nummer zu groß zu sein scheint.

Der größte Gegner steckt dabei in unserem Kopf. Hier nisten sich mentale Blockaden ein, die uns keine Lösung sehen lassen. Wir sind betriebsblind. Die Hilfe eines Sparringspartners ist gefordert. Im Profi-Sport ist es längst Usus. Jeder Spitzensportler hat seinen Sparrings-Partner – auch Coach genannt. Für das professionelle Casting von jungen Nachwuchs-Models in der Staffel „Germanys next Topmodel“ o.ä. sind spezielle Coachs in Einsatz.

 

Doch wie ist es im Management?

 

Coaching ist in den USA oder auch europäischen Nachbarn gängige Praxis. In Deutschland lassen sich nur etwa 5 % der Führungskräfte coachen.

Hier sieht die Praxis für Unternehmertum eine große Chance, Potentiale freizusetzen.

Erfolg ist machbar – und wer sagt, dass man dazu keine fremde Hilfe in Anspruch nehmen darf?

Allerdings ist Coaching kein Training oder Beratung. Im Gegensatz zu diesen beiden Disziplinen setzt Coaching auf nachhaltige Veränderung der bisherigen Verhaltensmuster. Die Coachs Leng & Mattern wollen dabei der Führungskraft durch Reflektion bei der Lösung der Aufgaben sortierend, wahrnehmend und strukturierend helfen, eigene Lösungswege zu entwickeln. Sie bieten Hilfe zur Selbsthilfe.

 

Die Coachs Leng & Mattern verfolgen dabei den Ansatz, dass die Führungskraft die eigene Lockerheit – die Leichtigkeit des eigenen Seins – wieder findet, um dann Potential freizusetzen, offener und genauer die Wirklichkeit wahrzunehmen und zu bewerten. Gleichzeitig soll das Coaching die Bereitschaft fördern, aus der verbesserten Wahrnehmung und Diagnose, natürliche Konsequenzen abzuleiten und zu leben. Die Coachs Leng & Mattern halten der Führungskraft einen Spiegel vor und helfen die Realität so se­hen, wie sie ist. Sie unterstützen bei der Entwicklung von Visionen, Zielen und begleiten bei den Umsetzungsstrate­gien.

 

Es ist nur jemand zu coachen, der „coach able“ ist. Damit dieser Weg zum Erfolg auch Wirklichkeit wird, ist auf Seiten der Führungskraft Veränderungswille, die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, eine hohe Motivation und die Konsequenz bei der Umsetzung der erkannten notwendigen Änderungen des bisherigen Verhaltens erforderlich.

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Man könnte den Coaching-Prozess auch als „Freundschaft auf Zeit“ bezeichnen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes.

 

Die Unternehmensberater Leng & Mattern verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv.

 

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall, eine Möglichkeit auf dem Weg dorthin ist Coaching.



Pressemitteilung

Bensheim/Welzheim, 3. August 2012

London 2012 – warum der Coach so wichtig für den Erfolg ist. 

Welche Bedeutung den Trainern/Coachs zukommt, konnte man dieser Tage in London eindrucksvoll erfahren. Neben der außergewöhnlichen Leistung der Ruderer war an der Goldmedaille des deutschen Achters auch deren Trainer Ralf Holtmeyer maßgeblich beteiligt. Ein positives Beispiel für einen guten Coach. An dem schlechten Abschneiden der deutschen Schwimmer – so die Presse - hatte auch deren Coach - mit seinen taktischen Vorgaben - seinen Anteil.
Diese Erkenntnis aus dem Sport kann man auch auf Führungskräfte übertragen, davon sind die Unternehmensberater Leng & Mattern überzeugt. Gerade Führungskräfte erleben die Konfrontation mit Unbekanntem in einem Ausmaß, das viele an ihren Fähigkeiten zweifeln lässt. Als Führungskräfte haben sie gelernt, dass alle Aufgaben und Probleme zu lösen sind, ohne zu berücksichtigen, dass bei jeder Problemlösung individuelle Menschen – mit ganz unterschiedlichen Entwicklungsgeschichten – beteiligt sind, die möglicherweise auch ganz unterschiedliche Interessen verfolgen. Aus diesen unterschiedlichen Zielen entstehen Spannungen, die als Bremse für notwendige Änderungen in den Unternehmen wirksam werden. Notwendige Entscheidungen werden dann nicht getroffen. Welche Folgen das für den Unternehmenserfolg hat, kann man heute täglich in der Wirtschaftspresse lesen.
Die (einsame) Führungskraft steht in der Ecke und weiß nicht mehr weiter. Leider ist sie in vielen Fällen zu stolz, Hilfe von Dritten zu erbitten. Hier kann Coaching ansetzen, das der Führungskraft bei der Lösung seiner Aufgaben sortierend, wahrnehmend und strukturierend hilft, eigene Lösungswege zu entwickeln. Wie im Sport können der Coach und die Führungskraft ein Trainingsprogramm entwickeln und die Fortschritte nach den Trainingseinheiten (zu lösende Aufgaben) beobachten. Besondere Bedeutung kommt dabei der offenen Reflexion des Wahrgenommen zu. 
Die Coachs Leng & Mattern verfolgen den Ansatz, dass die Führungskraft die eigene Lockerheit – die Leichtigkeit des eigenen Seins – wieder findet, um dann offener und genauer die Wirklichkeit wahrzunehmen und zu bewerten. Gleichzeitig soll das Coaching die Bereitschaft fördern, aus der verbesserten Wahrnehmung und Diagnose, natürliche Konsequenzen abzuleiten und zu leben. Sie helfen der Führungskraft die Realität so sehen, wie sie ist. Sie unterstützen bei der Entwicklung von  Visionen, Zielen und Umsetzungsstrategien.
Die Unternehmensberater Leng & Mattern verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv.  


Erfolgreiche Führungskräfte vertrauen in der Regel auf Coaching.

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Aktuelles/Presse

Neu: 

Ermutigende Führung – wie gelingt diese?

 

Kennen Sie den Leitsatz: „Menschen kommen zu Unternehmen, aber verlassen Vorgesetzte.“

 

Die Hay Group hat bei einer globalen Studie festgestellt, dass fast die Hälfte (49 %) der Führungskräfte in Deutschland für eine demotivierende Arbeitsatmosphäre sorgt. Die Studie brachte weiterhin zum Ausdruck, dass ein direktiver und damit entmutigender Führungsstiel vorherrscht. Führungskräfte erwarten von Ihren Mitarbeitern, dass sie die gegebenen Anweisungen kommentarlos und uneingeschränkt ausführen. Nur, wer tut das? Selbst Sklaven würden sich auf Dauer auflehnen.

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Neu:

Mediation und Rechtsschutz - eine Studie

 

Die Mediations GmbH fairmitteln&fairfinden hat im Februar/März 2013 eine Studie zum Angebot der Rechtsschutz-versicherungen im Bereich Mediation estellt.

Untersucht wurden 61 Versicherungsunternehmen, die Rechtsschutzversicherungen für Privatkunden anbieten, wobei nur 37 der Unternehmen eigenständig eine Rechtsschutzversichereung mit eigenen Bedingungen anbieten, 24 der Unternehmen bieten dagegen Rechtsschutzversicherungen in Kooperation mit  einem unabhängigen Rechtsschutzversicherer an.....

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