Welzheim, den 2. August 2021

Schorndorf, den 3.Januar 2020

Wandelnden Marktbedingungen verlangen nach der Bereitschaft der Führung, Neues auszuprobieren und in der Folge vielleicht Fehlern zu machen. Neue Wege in ungekanntes Terrain ohne Risiko zu gehen, ist nicht möglich. Wichtig ist dabei, dass anschließend die richtigen Konsequenzen aus den gemachten Erfahrungen gezogen werden. Hier ist eine mutige Führung und ermutigende Führung gefordert. Mitarbeiter wollen gefordert werden, damit sie ihre Stärken und Verantwortung leben können. Fordernde Führung zeigt dem Mitarbeiter, dass seine Führung an ihn und seine Fähigkeit zur Veränderung glaubt.

Entwicklung und damit Wachstum ist ohne Fehler fast nicht möglich. Fehler sind die unangenehmen Begleiter erfolgreicher Innovationen und Wachstum, ohne diese Fehler werden wir nichts Neues lernen. Ermutigende Führung erfordert, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu Fehlern ermutigen, damit sie aus diesen lernen und neue Wege beschreiten können.

Das ist leichter gesagt, als getan. Die Realität zeigt, dass in vielen Unternehmen keine Fehlerkultur gelebt wird, sondern die Verursacher häufig an den Pranger gestellt werden und Sanktionen fürchten müssen. Es gibt aber auch Unternehmen, die diese Form der Entmutigung erkennen und gegensteuern. Sichtbares Ergebnis, dass diese neue Haltung erfolgreich ist, lässt sich unter anderem an verbesserter Produktqualität, Verkürzung von Lieferzeiten, an der flexiblen Erfüllung von Kundenwünschen feststellen und besonders an der Fähigkeit aus gemachten Fehlern zu lernen und die richtigen Konsequenzen zu ziehen.

Konsequenz Kultur als Basis für Erfolg und nachhaltiges Wachstum

Deshalb braucht es ermutigende Führungskräfte, die ihre Teams befähigen, aus Fehlern zu lernen, bessere Handlungsalternative zu finden, und diese dann konsequent umzusetzen. Hierzu muss die Führungskraft als gutes Vorbild vorangehen und selbst mit Klarheit und Konsequenz führen und gleichzeitig ihre Mitarbeiter zu einem verantwortungsbewussten Miteinander im Sinne von „Einer für alle und alle für einen“ ermutigen.

Fehler- und Lernkultur funktioniert nur mit Konsequenz-Kultur

Hierzu muss das Team lernen, aus einem Fehler zu lernen und konsequent einen neuen Weg einschlagen, in dessen Folge der Fehler nicht mehr entstehen kann. Dafür braucht es eine positive Einstellung zu Feedback und Fehlern. Keiner handelt absolut fehlerfrei. Niemand ist allwissend. Nur ein bewusster Umgang mit den Fehlern macht erfolgreiche Teams stark und schnell. Gerade wer erfolgreich sein will, sollte Fehler bewusst erlauben, geradezu dazu ermutigen, Risiken einzugehen, die aus Sicht der Zielerreichung notwendig sind und konsequent die richtigen Schritte daraus ableiten.

Wie lässt sich eine Fehler-, Lern- und Konsequenz-Kultur etablieren?

Gerade in erfolgreichen Teams gibt es verschiedene Möglichkeiten, die sich optimal dafür anbieten, wie etwa das Retrospektiv-Meeting (Fehler-Analyse Meeting), einen Lessons-Learned-Workshop (was haben wir daraus gelernt), die Feedback Loops oder ganz banal das direkte Gespräch zwischen Teammitgliedern und/oder Mitarbeitern anderer Teams und der Führungskraft.

Ziel ist es, das Team durch neu durchdachte Prozesse und Routinen zu befähigen, aus Fehlern zu lernen und die richtigen Konsequenzen daraus abzuleiten. Dafür braucht es auch eine kritische Reflexion der Fehler, um die entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Das setzt voraus, dass Abhängigkeiten und Engpässe bekannt sind. Im Anschluss daran sollte der Fehler stets noch einmal bewusst wahrgenommen werden und die Herleitung der Konsequenzen für alle Teammitglieder eindeutig dargestellt werden. So kann jedes Mitglied des Teams aus Fehlern der Anderen lernen, ohne sie selbst begangen zu haben.

Folgende drei Dinge sind bei ermutigender Führung besonders wichtig:

1. Der, der den Fehler verursacht hat, wird nicht an den Pranger gestellt. Stattdessen wird ihm im Namen des Teams gedankt. Die anderen Teammitglieder erkennen diese neue Haltung und haben die Chance zu wachsen. Sie werden mutiger, sie verlieren die Angst für Fehler bestraft zu werden.

2. Jedem Teammitglied muss erläutert werden, warum diese Konsequenzen gezogen wurden. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenz für jeden nachvollziehbar und einleuchtend ist, andernfalls, kommt es mangels Verständnis zum Widerstand gegen die Umsetzung und im schlimmsten Fall wird die Umsetzung sabotiert.

3. Die beschlossene Verbesserungsmaßnahme muss schnell und konsequent umgesetzt werden, da der Lerneffekt sonst verpufft. Hier ist es hilfreich, wenn ab sofort bei jedem Meeting eine Fehlerverfolgung, die Erfolgsdarstellung und Erfolgsmessung stattfinden.

Fazit: Ohne ermutigende Führungskräfte, die Konsequenz-Kultur leben, werden Teams träge und ineffektiv.

Damit eine Konsequenz-Kultur ihre volle Kraft entfalten kann, müssen die Führungskräfte und die Geschäftsleitung diese Konsequenz-Kultur vorleben. Sie wird damit für die Teammitglieder glaubhaft. Hierfür braucht es die richtige Einstellung und ein Verhalten, das dafür sorgt, dass zum einen keine Angst davor besteht Fehler zu verursachen und zum anderen die richtigen Schlussfolgerungen aus den Fehlern gezogen und die entsprechenden Schritte konsequent umgesetzt werden. Denn, wenn ein Fehler mehrmals begangen wird und keine Konsequenzen erfolgen, verliert das Unternehmen und letztendlich auch die Mitarbeiter. Aber machen Sie sich keine Sorgen, wenn Sie die vorher beschriebenen Schritte befolgen werden aus großen Fehlern immer kleinere und daraus entsteht zwangsläufig Erfolg.

Wenn Sie mehr über ermutigende Führung und Kommunikation wissen möchten, gehen Sie bitte auf die Website www.leng-mattern.de.  Auf Wunsch bieten wir Ihnen oder Ihren Mitarbeitern unsere Unterstützung durch den erfahrenen Führungs- und Kommunikationsexperten Harald Leng an, damit Ihre Projekte zukünftig noch erfolgreicher werden.

„Ermutigung – Wege zur emotionalen Freiheit“ - das neue Buch von dem Autor und Managementtrainer Harald Leng für kurze Zeit (ab 03.10.2018) bei Amazon Kindle als Download  unter

https://www.amazon.de/ERMUTIGUNG-Wege-zur-emotionalen-Freiheit-ebook/dp/B07GPXKS7W/ref=sr_1_2?s=books&ie=UTF8&qid=1538232392&sr=1-2

kostenlos herunterladbar. Nach dem 07. Oktober ist das Buch als ebook für 2,99 Euro und als Taschenbuch für 14,99 Euro verfügbar.

Das Buch „Ermutigung – Wege zur emotionalen Freiheit“  wird Menschen aller Altersklassen Erkenntnisse vermitteln, damit sie ihr persönliches Potenzial erkennen,  entfalten und die eigenen mentalen und emotionalen Fähigkeiten optimal ausschöpfen können. 

In dem Buch verbindet der Autor die Erkenntnisse der Individualpsychologie von

Alfred Adler mit neueren Erkenntnissen der Neurowissenschaften und Verhaltenspsychologie. Er zeigt auf, welche Bedingungen dazu beigetragen haben, dass wir zu dem Menschen geworden sind, der uns heute im Spiegel anblickt. Er zeigt ebenfalls auf, was wir unternehmen können, unser Selbstwertgefühl aufzubauen und uns und andere Menschen zu ermutigen, die Handlungen zu unternehmen, damit wir zu dem Mensch werden, der wir gerne sein möchten. Wir übernehmen Eigenverantwortung für unser Leben als Vater, Partner, Kollege oder Chef. Frei nach dem Motto von Erich Kästner: „…es gibt nichts Gutes, es sei denn, man tut es.“

Neugier und Offenheit sind wichtige Voraussetzungen, damit wir die Zukunft erfolgreich gestalten. Also nutzen Sie diese Fähigkeiten.

Wenn Sie dieses Buch als PDF kostenfrei erwerben wollen, senden Sie mir Ihre E-Mail-Adresse und tragen Sie sich dazu bitte in das nachfolgende Anmeldeformular ein und ich werde es Ihnen zuschicken.

Alternativ können Sie es aber auch als Hardcover über Amazon erwerben. << Neues Textfeld >>

Schorndorf, den 8. August 2019

Vertrauen - das Geheimnis erfolgreicher Führungskräfte

Wie viele von Ihnen haben schon einmal die folgende Aussage gehört oder selber benutzt? „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Diese Aussage wird Lenin zugeschrieben. Allerdings lässt sich diese Zuschreibung in Lenins Werken nicht belegen. Stattdessen weiß man, dass Lenin häufig das russische Sprichwort „Vertraue, aber prüfe nach“ gebraucht hat. Man nimmt daher an, dass dieses Sprichwort in manchen Übersetzungen von Lenins Texten leicht abgewandelt wurde.

Unabhängig davon ist diese Aussage ein Teil unseres alltäglichen Sprachgebrauchs geworden. Besser müsste der Satz lauten: „Kontrolle (Feedback) ist gut, Vertrauen ist besser“.

Heute weiß man aus der Psychologie, das Vertrauen eine Voraussetzung ist, die Menschen zur Höchstleistung antreibt. Gerade für den Teamerfolg ist das Vertrauen der Führung der Klebstoff und damit die Grundvoraussetzung für den Zusammenhalt des Teams. Basierend auf diesem Vertrauen der Führung und durch das gegenseitige Vertrauen zueinander, entfalten die Teammitglieder ihr wahres Potenzial. Nur in einem Klima des Vertrauens kann der Einzelne sich angstfrei äußern und seine Meinung zu kritischen Themen sagen. Viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die Ihren Führungskräften vertrauen, agiler, engagierter, loyaler und leistungsbereiter für ihr Unternehmen handeln.

Leider ist das in vielen Unternehmen nicht weitverbreitet. Laut einer Untersuchung von Ernest & Young vertrauen nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer Ihren Vorgesetzten.  Als Begründung wird dafür schlechte Kommunikation, nicht eingehaltene Versprechen und überzogener Kontrollwahn herangezogen.

Nur so lassen sich die Ergebnisse des jährlich durchgeführten Gallup Engagement Index verstehen. 2018 zeigten die Ergebnisse, dass nur 15 % der Beschäftigten sich emotional voll für ihr Unternehmen engagieren. Dagegen haben bereits 14 % innerlich gekündigt und 71 % schwimmen gerade so mit. Gallup hat weiterhin festgestellt, dass unserer Volkswirtschaft jährlich ein Schaden von etwa 103 Milliarden Euro durch innerliche Kündigung entsteht. Für kleinere und mittlere Betriebe betragen diese Konfliktkosten jährlich zwischen 100.000 bis 500.000 Euro.

Gerade in unserer derzeitigen Wirtschaftslage, in der wir den digitalen Wandel gestalten müssen, ist diese Haltung mehr als schädlich. Diese Rahmenbedingungen stellen viele Unternehmen und damit die Führungskräfte vor große Herausforderungen. Führungskräfte müssen sich daher vom Leistungskontrolleur zum echten Coach und damit zum Kommunikationsprofi entwickeln.

Das geht aber nur, wenn ich mich als Führungskraft selbst mag und in meine Fähigkeiten (Selbstwirksamkeit) vertraue. Ich muss mir meiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein und dazu bereit, die Eigenschaften, die mir noch fehlen, zu lernen. Reflektion ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Dazu gehört auch, sich immer bewusst zu sein, dass Worte an unseren Taten gemessen werden. Das setzt voraus, dass ich meine Handlungen reflektiere, z.B. mich prüfe, ob ich zu meinen Worten stehe, ob ich die Anweisung so klar gegeben habe, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Weiterhin muss ich meine eigene Haltung gegenüber meinen Mitarbeitern dahin gehend prüfen, z.B. ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hat, die Aufgabe zu erfüllen. In einem anspruchsvollen Umfeld passieren Fehler, und sind damit häufig die Voraussetzung für Wachstum und nur ein Umweg auf dem Weg zum Ziel.

Diese Haltung setzt Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Können Sie angstfrei kommunizieren? Erfüllen Sie diese Voraussetzung? Dann prüfen sie Ihre eigenen Gefühle, sie geben Ihnen Hinweise auf die eigene Einstellung. Wenn etwas schiefläuft, ein Fehler passiert ist, sind Sie dann ärgerlich oder wütend oder fragen Sie sich, was hätten Sie beitragen können, damit ihr Mitarbeiter Erfolg hat? Wenn Sie Menschen unterbewusst als Bedrohung ihres Selbstwertes erleben, dann hat kein Mensch wirklich eine Chance. Hier gilt es, Ihr eigenes Selbstbewusstsein zu stärken.

Wenn Sie mehr über diese Themen erfahren möchten und glauben, dass eine Veränderung Ihrer Einstellung (Agilität) für Ihren Erfolg hilfreich wäre, gehen Sie auf unsere Website: www.leng-mattern.de.  Gerne stehen wir für ein unverbindliches und kostenfreies Beratungsgespräch zur Verfügung.

Wer die Kunst der Kommunikation beherrscht, hat mehr Erfolg im Leben. Dabei ist gute Kommunikation mehr als nur Gesprächsführung. Es geht letztendlich um Gedankenführung und damit Durchsetzung unserer Vorhaben. Letzte Woche hat der DFB und damit unser Bundestrainer Jogi Löw einmal mehr gezeigt, wie man es nicht machen sollte. Thomas Müller und Mats Hummels haben durch ihre Statements in den sozialen Medien für eine hohe Aufmerksamkeit und Entrüstung gesorgt. Andere prominente Vertreter des Fußballs haben diese Aussagen ebenfalls bestätigt. So hat z. B. Franz Beckenbauer geäußert, dass er es „menschlicher gemacht hätte“.

Was hätten Jogi Löw und der DFB in ihrer Kommunikation besser machen können? Hier sagt Thomas Müller zu Recht: „… ihn habe irritiert, dass das fertige Statement des DFB direkt nach seiner Information erfolgt sei, also bereits im Vorfeld ultimativ beschlossen war“.

Gute Kommunikation setzt voraus, dass wir die Folgen unserer Handlungen im Vorfeld bedenken, uns also auf die Gespräche mit unseren Verhandlungspartnern vorbereiten. Dazu gehört ein mögliches Maximal- aber auch Minimal-Ergebnis zu antizipieren, und wenn sich im Verlauf des Gespräches herausstellt, dass wir beide Ziele nicht erreichen können, einen geplanten Ausstieg vorbereiten, der uns unser Gesicht und auch das Gesicht unseres Verhandlungspartners wahren lässt. Lieber ein Gespräch ein zweites Mal aufsetzen, als schlecht zu beenden. Ja, Jogi Löw als Bundestrainer muss eine zukunftsweisende Strategie und ein Ziel haben, das ist unbestritten. Er muss Entscheidungen fällen, auch für Betroffene unbequeme. Daher wäre es für alle Beteiligten besser gewesen, im Vorfeld mit diesen zu sprechen und in seine Entscheidungsfindung mit einzubinden. In diesen Gesprächen wären eventuell weitere Optionen für die Weltmeister von 2014 bedacht worden. Zusammenfassend mein Statement: „… Mit etwas mehr Einfühlungsvermögen und dem Voraussehen der Folgen wäre die Irritation bei den Betroffenen und den Fans nicht entstanden, stattdessen hätte man Verständnis für die neue Ausrichtung der Nationalmannschaft erzielen können.

Wie bereits ausgeführt, gehören neben guter Vorbereitung die Gesetze spannungsfreier Gesprächsführung dazu. Gerade heute in der Zeit der Digitalisierung, die die persönliche Kommunikation durch Messenger Dienste, wie z. B. WhatsApp mehr oder weniger ausgehebelt hat, ist es umso wichtiger zu beachten, dass Erfolg immer von persönlicher Kommunikation von Angesicht zu Angesicht abhängig ist. Entscheidend für den erfolgreichen Verlauf eines Gespräches ist, dass man den Gesprächspartner aussprechen lässt und erst nach Reflektion des Wahrgenommenen antwortet. Unser Schöpfer hat uns nicht umsonst 2 Augen und 2 Ohren, aber nur einen Mund gegeben. Also ein Verhältnis zwischen Wahrnehmen und Senden von 4 : 1. Weiterhin ist wichtig, dass wir uns mit unserem Gesprächspartner verbinden, indem wir ihm in die Augen oder besser in sein Gesicht schauen. Viele Menschen vermeiden den Augenkontakt und zeigen damit Schwäche, bzw. der Angeschaute vermutet, dass der, der wegsieht, etwas zu verbergen hat. Und zu guter Letzt ist es wichtig, dass wir authentisch bleiben, also unsere wahren Gefühle wie Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und Offenheit auch zeigen.

Alle diese Verhaltensmuster können trainiert werden, damit wir unsere Unsicherheit ablegen und die Gesetze der spannungsfreien Gesprächsführung in unser Unterbewusstsein ablegen, bei dem wir uns wie in einem Automatik-Modus verhalten. Wenn Sie mehr über Konflikt-Gesprächsführung und Kommunikation wissen möchten, gehen Sie bitte auf die Website www.leng-mattern.de.  Auf Wunsch bieten wir Ihnen oder Ihren Mitarbeitern unsere Unterstützung durch den erfahrenen Kommunikationsexperten Harald Leng an, damit Ihre Gespräche und Verhandlungen zukünftig noch erfolgreicher werden.

https://www.openpr.de/news/1041211/Die-Kunst-der-erfolgreichen-Kommunikation.html

Bensheim/Welzheim, den 25. Mai 2018

Ermutigende Führung – wie gelingt diese?

Kennen Sie den Leitsatz: „Menschen kommen zu Unternehmen, aber verlassen Vorgesetzte.“

Die Hay Group hat bei einer globalen Studie festgestellt, dass fast die Hälfte (49 %) der Führungskräfte in Deutschland für eine demotivierende Arbeitsatmosphäre sorgt. Die Studie brachte weiterhin zum Ausdruck, dass ein direktiver und damit entmutigender Führungsstil vorherrscht. Führungskräfte erwarten von Ihren Mitarbeitern, dass sie die gegebenen Anweisungen kommentarlos und uneingeschränkt ausführen. Nur, wer tut das? Selbst Sklaven würden sich auf Dauer auflehnen.

Zu einer weit schlimmeren Einschätzung kommt der Gallup Engagement Index 2016, der zeigte, dass nur 15 % der Mitarbeiter sich wirklich für das Unternehmen einsetzen, 15 % innerlich gekündigt hatten und 70 % nur wenig engagiert waren, also Dienst nach Vorschrift verrichteten. Ähnliche Werte, mit geringen Abweichungen von 1 bis 2 %, gab es bereits während der letzten 15 Jahre.

Die daraus entstehenden Folgen sind vorhersehbar. Neuere Untersuchungen belegen, dass in mittelständischen Unternehmen ca. 15 - 20 % der Personalkosten durch interne Streitigkeiten verursacht werden. Danach verursachen diese innerbetrieblichen Konflikte - in Unternehmen bis zu 100 Mitarbeitern - jährliche Kosten von 100.000,-- bis 500.000,-- Euro.

Diese Zahlen sollten die Verantwortlichen in den Personalabteilungen sowie Führungskräfte aufhorchen lassen. Sie sind die Einzigen, die diesen Trend aufhalten und umkehren können. Was können also Führungskräfte unternehmen, damit in den Unternehmen ein leistungsförderndes Klima entsteht, das den Wert des Unternehmens und damit die Attraktivität im Markt steigen lässt?

Die Voraussetzungen dafür schaffen die Chefs, die begeistern, die Menschen „ermutigen“ können, einen bisher unbekannten und schwierigen Weg zu gehen. Was aber hilft Menschen wirklich zu bewegen (zu motivieren)? Welche Fähigkeiten muss eine Führungskraft besitzen, damit ermutigende Führung gelingen kann? Eine der wichtigsten Fähigkeiten ist ein wertschätzendes Menschenbild.

Wertschätzung und Vertrauen geben, geht aber nur, wenn wir uns selbst vertrauen und uns so annehmen, wie wir sind, mit allen unseren Stärken und Schwächen. Ermutigung statt Motivation ist damit der Königsweg in der Personalführung. Aus der Psychologie wissen wir, dass wir andere Menschen nur bis zu unserem eigenen Mutpegel ermutigen können. Wo sind wir bereit, soziale Risiken einzugehen, oder wo gehen wir diesen Risiken aus dem Weg?

Ermutigung durch die Führungskraft setzt dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Das erkennen wir aber nur, wenn wir nahe bei unseren Mitarbeitern sind und diese und ihre Arbeit wertschätzen. Wir werden dabei erkennen, an welchen Stellen unsere Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben alleine nicht weiter kommen. Sie brauchen dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen:  Stellen Sie sich vor, Sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, damit die normale Drehung wieder aufgenommen wird.

Im Folgenden ein Überblick notwendiger Voraussetzung, damit ermutigende Führung gelingen kann:

Eigenakzeptanz, Wertschätzung oder liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, als Mensch selber wertschätzen, der so wie er ist, OK ist und jeden Tag sein Bestes gibt und bereit ist, die Fähigkeiten, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Nur wenn ich das für mich akzeptiere, kann ich mich für meine Mitarbeiter als Mensch interessieren und nicht nur für ihre Arbeitsergebnisse. Nach dem Motto „Stärken entwickeln und Schwächen managen“.

Wertschätze deine Mitarbeiter/den Menschen: Beherzige, dass Fehler immer nur Umwege zum Ziel und die Voraussetzung für Wachstum sind. Die Suche nach Schuldigen ist verschwendete Energie. Überprüfe, ob du die Anweisung so klar gegeben hast, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfe deine Gefühle, sie geben dir Hinweise auf deine Einstellung. Wenn etwas schiefläuft, bin ich dann ärgerlich oder wütend oder frage ich mich, was hätte ich beitragen können, damit dieser Fehler nicht aufgetreten wäre? Wenn ich aber Menschen unterbewusst als Bedrohung meines Selbstwertes erlebe, dann hat kein Mensch eine Chance.

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn Sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen. Belasse die Verantwortung dort, wo sie hingehört.

Ermutigende Kommunikation: Gehe offen durch die Welt, spreche die Dinge, die du verändern willst im Vorfeld an – ohne auf die Planung einzugehen – um genügend Informationen (zuhören) einzuholen, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Der „Schöpfer“ hat uns zwei Ohren, zwei Augen aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu Senden. Lasse deine Mitarbeiter wissen, dass du immer für sie erreichbar bist, um Rückfragen zu beantworten.

Konsequenz: Im positiven Sinne – lebe die obigen Eigenschaften konsequent und sei ein Vorbild. Bei negativen Ereignissen: Spricht mit Mitarbeitern, die gegen Regeln verstoßen über Konsequenzen, und halte diese auch konsequent ein. Führe bestimmte Handlungen konsequent durch: insbesondere regelmäßiges Reden über die Qualität der Kommunikation im Team, über die Werte im Team und ob sie gelebt werden, über den Teamgeist, was macht uns als Team aus, über Verantwortung und permanentes wertschätzendes Feedback. Denn nur wenn diese Dinge regelmäßig thematisiert werden, werden sie auch gelebt.

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen, die sie erbringen, als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Zeichen von fehlendem Mut, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den Impuls für den beitragenden „Ansatz“ zu geben. Lob für eine Anstrengung ist der Schmierstoff, der zu weiteren Leistungen führt.

Verantwortung: Verantwortung im Sinne von "Nimm aktiv die Verantwortung für alles in deinem Leben in die eigenen Hände.” Das heißt, bei jeder Panne und jedem Fehler eines Mitarbeiters, bei sich selber anfangen. Niemals einen anderen als Schuldigen suchen. Diese Denkweise muss die Führungskraft vorleben, und dann aber auch bei den Mitarbeitern fördern und einfordern. Ohne diese Form von Verantwortung gibt es keinen echten Teamgeist und leidliche Erfolge.

Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften, neue Verhaltensweisen zu lernen. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. 

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legt der Coach Harald Leng besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Man könnte den Coaching-Prozess auch als „Freundschaft auf Zeit“ bezeichnen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Der Coach gibt in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen seines Angebotes. Auch hier ist „Ermutigung einen neuen unbekannten Weg zu gehen“, das vordringliche Ziel für den Coaching-Auftrag.

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall.

Bensheim/Welzheim, den 23. Februar 2013

Bernd Mattern, Partner von Leng & Mattern, Praxis für Unternehmertum, hielt kürzlich einen Management-Vortrag vor mittelständischen Unternehmern und Führungskräften zum Thema „Signale des Untergangs in Wirtschaftsunternehmen. Früherkennung und sich dagegen stemmen.“ Im Folgenden stellen wir Ihnen eine Zusammenfassung dieses Vortrages vor.

Max de Pree, der legendäre CEO von Miller Inc. (dem innovativsten Unternehmen der amerikanischen Möbelindustrie) wurde einmal auf einer Pressekonferenz gefragt, was seine schwierigste Unternehmeraufgabe sei. Seine überraschende Antwort: „Die Entropie aufzuhalten.“

Entropie, das physikalische Gesetz der Thermodynamik oder der Chaos-Lehre, wurde von de Pree auf Unternehmen und Gesellschaft übertragen. Nach seiner Definition, hat alles die Tendenz, den Bach herunterzugehen, wenn man sich nicht rechtzeitig dagegen stemmt.

Zu den wichtigen Kernkompetenzen, die sich ein Unternehmer oder eine Führungskraft aneignen muss, zählt, die Signale der Entropie im Unternehmen frühzeitig zu erkennen.

Tiefrote Zahlen, hohe Fluktuation und Krankenstände, Kundenverluste sind Fakten, wenn es fast schon zu spät ist. Die Signale eines drohenden Niedergangs zeichnen sich schon viel früher ab.

Die häufigsten Anzeichen der schleichenden Entropie im Unternehmen sind:

-         Tendenzen zur Oberflächlichkeit

„Super Präsentation. Gut gemacht“, lobt der Chef seinen Mitarbeiter. Was er nicht sagt: nur vage Fakten, schwammige Aussagen, unklare Ziele. Stattdessen knallige Überschriften, bunte Bilder und der Anschein von Professionalität. PowerPoint sei Dank. Form statt Inhalt. Mehr Schein, als sein.

-         Spannungen und Konflikte in der Führungsmannschaft

Aktuell in den News: Bei Oetker tobt der Puddingkrieg. Andreas Renschler wirft bei Daimler frustriert hin.

Rösler, Kubicki und Lindner streiten öffentlich über den Kurs der FDP. Der Führungskonflikt beim Berliner Flughafen macht aus dem Groß-Projekt ein milliardenschweres Pannen-Projekt. Der Streit zwischen Trainer Slomka und Manager Schwadtke kostet Hannover 96 wichtige Tabellenplätze. Spannungen und Konflikte im Führungsteam kosten das Unternehmen Unsummen und beschleunigen den Niedergang.

-         Keine Zeit und mangelnde Prioritäten für Symbole und Rituale

Symbole und Rituale sind wichtige und wertvolle emotionale Verstärker, die Zeit und Raum benötigen und gepflegt werden wollen. Wenn sie ehrlich und authentisch kommuniziert und „erlebbar“ werden, werden es entscheidende Hebel und unvergessliche „Heldenstorys“.

Der neue Projektleiter, der sichtbar und spürbar „den Hut“ aufgesetzt bekommt. Das Kick-off-Meeting in der Kletterhalle, um „den Gipfel zu erklimmen“. Die neuen Management- oder Führungstools als „Rezepte“ inszeniert, mit einem flankierenden Kochkurs. Seien Sie kreativ und mutig. Nutzen Sie die Kraft von Symbolen und Ritualen. Kontinuierlich und konsequent.

-         Die Ansicht, dass Ziele und Belohnungen dasselbe sind

Ziel des ADAC-Pannendienstes: die Mobilität der Mitglieder. Und für die Pannenhelfer: zusätzliche Prämien für jede direkt verkaufte Varta-Batterie. Ergebnis: ADAC-Vertrauenskrise und Sinkflug.

-         Wenn die Menschen aufhören, Werte wie Verantwortlichkeit, Verpflichtung, Dienstleistung, Kundenorientierung oder Vertrauen unterschiedlich zu interpretieren

Für die Werte eines Unternehmens gilt: One Voice. One Sound! Das betrifft alle. Oben, wie unten. Wenn erst ein Chief Compliance Officer ernannt werden muss, um den eigenen Laden in den Griff zu bekommen – wie jetzt beim ADAC oder der FIFA – ist das schon ein deutliches Signal für den Abwärtssog.

-         Wenn die Zahl der Problemmacher, die der Problemlöser übersteigt

Wie viele „Yes-But-ter“, Verhinderer, Bremser und Bedenkenträger haben Sie in Ihrem Unternehmen? Wie oft hören Sie Worte, wie „eigentlich“, „ja, aber…“ oder „hätte, wollte, könnte“? Wie viele Zaungäste überwintern passiv, aber gemütlich in Ihrem Management-Team?

Wichtig: wie hoch ist die Zahl der mit anpackenden, Handlungsorientierten und begeisterten „Why-Not-tern“?

-         Führungskräfte, die kontrollieren und nicht ermutigen und fördern wollen

Permanente und allgegenwärtige Fehler- und Verhaltenskontrolle führt direkt zu Unsicherheit, Angst, Lähmung und gewissermaßen direkt zu noch mehr Fehlern. In solch einem Klima kann nichts wachsen und gedeihen. Vor allem: niemand hat den Mut, etwas zu wagen.

-         Wenn der Druck des Alltagsgeschäftes keinen Raum mehr für Visionen und Risiken lässt

Visionen und Risiken können niemals voneinander getrennt werden. Visionen benötigen eigenen Raum und Zeit, um die Zukunft zu gestalten.

-         Die einseitige Fokussierung auf Forecast, EBIT und GuV, statt einer Werteorientierung

Deutsche Telekom 2013/14: Konzernumsatz + 6 %; EBIT: 4,7 Milliarden EUR

      Werteorientierung in einer aktuellen Telekom-Stellenanzeige:

Wir sorgen für Kundenorientierung, Einfachheit, ein exzellentes Nutzungserlebnis, ein wertvolles Produktportfolio und nachhaltige Wirtschaftlichkeit.

Wie ist Ihre persönliche Erfahrung als Telekom-Kunde?

-         Handbücher und Regelwerke

Aufgeschrieben und vergessen! Was oder wem nutzen die ganzen Handbücher und Regelwerke, die in den Regalen verstauben oder Dateien blockieren? Weniger ist mehr! Lieber weniger und klare Regeln, die lebendig praktiziert und gelebt werden.

-         Der Drang und die Faszination für Kennzahlen

Kennzahlen und die vermeintlichen Verbesserungen zum Vorjahr, Vormonat sind wie Beruhigungspillen und dienen als Alibi, alles, so zu lassen wie es ist.

-         Führungskräfte, die sich auf Strukturen, statt auf Menschen verlassen

          Organigramm, Matrix-Systeme, klare Strukturen: alles gut und schön. Führung ist People-Business. Nicht mehr. Aber auch nicht weniger.

-         Eine zunehmende Zahlen- und Controllergläubigkeit

Status 2014: Allianz, BASF, Bertelsmann, Lanxess und Siemens stehen an der Spitze des Trends und befördern den früheren Finanzchef und Obercontroller zum CEO. Gute Zeiten für graue Mäuse und Zahlenakrobaten.

Wo bleibt der anpackende, empathische Unternehmertyp, der nach innen, wie nach außen das Unternehmen verkörpert und Menschen begeistert?

-         Wenn Kunden als zeitraubend und störend empfunden werden

Kürzlich in einer Bank-Filiale: Kundenberater, Assistentin und Kassierer beim fröhlichen Kaffee-Plausch am Stehtisch in der Kundenzone.

KFZ-Betrieb in der heißen Umrüstphase: telefonisches Durchkommen für Kunden unmöglich, weil sich die beiden Mitarbeiter aus der Kundenannahme aus Hauptbetrieb und Filiale gerade über ihre Wochenendpläne austauschen.

Im Handy-Shop am Samstagvormittag: an allen 3 „Dialog-Plätzen“ geben Kundenbetreuer Daten ein. Stoisch, in aller Ruhe, Blick auf den Bildschirm. Kein Kontakt zur Warteschlange voller Kunden.

Das einzige, was stört: der Kunde.

-         Wenn man sich im Unternehmen mehr nach innen als nach außen beschäftigt

Machen Sie mal einen kurzen Rückblick: die letzten 10 Meetings im Unternehmen. Worum ging es? Was stand auf der Agenda? Was waren die Prioritäten? Richtig, häufig, viel zu oft, geht es um interne Schwerpunkte: Abläufe, Organisationsänderungen, IT-Systeme, Personalengpässe, Urlaubspläne etc. Und der Markt, die Kunden? Deren Anliegen und Wünsche?

-         Ein Verlust des Vertrauens zur eigenen Urteilsfähigkeit, Erfahrung und Umsicht

Eine Wiedereinsteigerin – mehrfache Mutter und „Familien-Managerin“- nach einigen Wochen in ihrem neuen Führungsjob: "…es macht mir Angst. Alle reden den gleichen Stuss. Keiner hat eine eigene Meinung. Dabei sagt der normale Menschenverstand, dass es so nicht funktioniert. Wir brauchen jetzt keine EDV-Umstellung. Wir brauchen mehr Aufträge und neue Kunden …"

-         Ein Verlust von Liebenswürdigkeit, Stil und Takt

-         Ein Verlust von Wertschätzung, Umgangsformen und Fairness

-         Ein Verlust von Respekt für Sprache und Kommunikation

-         SMS, Mailbox, E-Mail, Internet und Intranet, Apps, Twitter und Blogs sind moderne Werkzeuge der Kommunikation und der Führung. Aber dürfen wir auch zulassen, dass diese Instrumente unser Kommunikations- und Führungsverhalten beeinflussen und verändern?

Nochmals die „wieder eingestiegene“ Mutter im Originalton: “… Wer als junger Mensch lernt, dass man Beziehungen ganz selbstverständlich per SMS beendet, für den wird das später, als Führungskraft, auch bei Kündigungen normal sein…“

Wenn Sie und Ihr Unternehmen es sich zum Ziel gesetzt haben, voranzukommen und weiter erfolgreich zu sein, sollten Sie sensibel und vorausdenkend auf diese Anzeichen der Entropie reagieren. Apathie ist die falsche Reaktion. Stemmen Sie sich dagegen. Halten Sie die Entropie auf. Wehret den Anfängen.

Bensheim/Welzheim 8. November 2013

Neue Methode, Mitarbeiter-Potenziale besser zu nutzen und Personalkosten zu senken.

Neuere Untersuchungen belegen, dass in mittelständischen Unternehmen ca. 15 - 20 % der Personalkosten durch interne Streitigkeiten verursacht werden. Danach verursachen diese innerbetrieblichen Konfliktkosten in Unternehmen bis zu 100 Mitarbeitern jährliche Kosten von 100.000,-- bis 500.000,-- Euro.

Bei den sichtbaren Kostenfressern wird mit spitzem Bleistift gerechnet. Egal, ob es um günstigere Versicherungsverträge, bessere Energietarife oder die Senkung von Leasingkosten geht.

Bei den versteckten Kostenfressern, wie z. B. Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, hohe Fluktuation oder mangelnde Kundenorientierung, wird weniger Hand angelegt. Das ist auch nachvollziehbar, da die beteiligten Personen „Betroffene“ sind und damit nicht unbedingt die eigenen dunklen Flecken erkennen wollen.

Die auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberater Harald Leng und Bernd Mattern haben eine spezielle Diagnose- und Coaching-Methode entwickelt, die bereits nach relativ kurzer Zeit messbare und nachhaltige Resultate erzielt, um die Konfliktkosten zu reduzieren bzw. zu vermeiden.

Neu an dieser Methode ist: Nicht die Betroffenen oder die Konfliktursachen stehen im Vordergrund, sondern das Unternehmen. Denn im Grunde ist das Unternehmen der „Patient“. Das Unternehmen ist durch die Konflikte krank geworden. Das Unternehmensergebnis wird durch vermeidbare Personalkosten, wie Fehlzeiten, Krankheitstage und sonstige  Fehlentwicklungen belastet und muss die Verluste tragen.

Mit einer strukturierten und systematischen Interview- und Diagnosemethode „durchleuchten“ Leng & Mattern das Unternehmen aus der Sicht aller am Konflikt Beteiligten.

Häufig sind das die Geschäftsleitung, Führungs-Teams, Betriebsrat, Fachgruppen, mitunter werden auch Lieferanten und Kunden hinzugezogen.

Dabei ist sichergestellt, dass alle Beteiligten die gleichen Fragen gestellt bekommen und sich zu den Konfliktthemen frei und authentisch äußern dürfen. Störungen, Gefühle, Verletzungen und Ängste nicht ausgenommen, doch immer gleichrangig mit der Ebene, was gemeinsam verbindet und stärkt.

Ziel dabei ist es, durch eine selbst heilende Diagnose, in Verbindung mit Coaching und Training, die Konfliktkosten zu reduzieren und für das Unternehmen nachhaltige und zukunftsorientierte Lösungen zu finden.

Bensheim/Welzheim, den 7. Juli 2013

Motivation - ein falscher Ansatz in der Führung?

Befragt man Führungskräfte, so zählt die Motivation ihrer Mitarbeiter zu den wichtigsten Führungsaufgaben.

Jetzt hat aber die Hay Group bei einer globalen Studie, die sich auf über 2200 Betriebsbefragungen bezieht, festgestellt, dass fast die Hälfte (49 %) der Führungskräfte für eine demotivierende Arbeitsatmosphäre sorgt. In Deutschland herrscht danach ein direktiver Führungsstil vor. Führungskräfte erwarten von Ihren Mitarbeitern, dass sie die gegebenen Anweisungen kommentarlos und uneingeschränkt ausführen.

Dabei berücksichtigen die Führungskräfte offensichtlich nicht, dass jeder Mensch grundsätzlich motiviert ist. Allerdings in unterschiedliche Richtung. Die Einen suchen den Erfolg und sind damit hoch motiviert, gestellte Aufgaben zu lösen, die Anderen wollen den Misserfolg vermeiden und verweigern damit ihren Beitrag zur Lösung der gemeinschaftlichen Aufgaben. Die Angst, für Fehler verantwortlich gemacht zu werden, herrscht hier vor. Jeder kennt Aussagen wie: „…wer ist dafür verantwortlich, wer hat den Fehler verursacht…“? Das führt dann zu Rechtfertigung und Entschuldigung – keiner war’s gewesen. Innere Kündigung ist die Folge. Eine hohe Krankheitsquote und Fluktuation sind das sichtbare Ergebnis.

Wer hier dann durch Motivation mittels Gehaltserhöhung, Anreize oder sonstigen Vorteile versucht, Menschen zu bewegen, wird kurzfristig Erfolge erzielen, aber nur solange bis sich diese Vorteile abgenutzt haben und erhöht werden müssen. In der Automobilindustrie war das über viele Jahre ein probates Mittel, Verkaufsanstrengungen der Handelsorganisation zu beeinflussen und damit Marktanteile zu erhöhen. Da aber die Ziele in Abhängigkeit von vergangenen Leistungen ermittelt wurden, haben ganz schlaue „Motivierte“ erkannt, dass man jedes dritte Jahr dabei ist, wenn man im Jahr nach dem Gewinn einfach weniger leistet, um dann im dritten Jahr wieder zu den Gewinner zu zählen. Dieses Beispiel kann auch auf Mitarbeiter übertragen werden. Misstrauische Chefs finden dann die Bestätigung dafür, dass ihre Mitarbeiter nur arbeiten, wenn sie entsprechend belohnt werden. Betrachtet man die heutige Motivationspraxis etwas genauer, dann kommt man zwangsläufig zum Ergebnis, dass Motivation an Manipulation grenzt. Berücksichtigt man dann noch, dass die Erfolgssucher diese zusätzlichen Vorteile gerne annehmen, obwohl sie ihre Aufgaben der Sache wegen lösen würden, wird die Nutzlosigkeit solcher Maßnahmen sichtbar. Bei den Misserfolgsvermeidern muss die Motivation dann so stark sein, dass die Versagensängste überkompensiert werden.   

Was aber hilft wirklich Menschen zu bewegen (motivieren)? Folgt man den jüngsten Erkenntnissen der Neurobiologie, dann sind Menschen bis ins hohe Alter lern- und leistungsfähig. Voraussetzung, um Potenziale zu entwickeln ist, dass Menschen begeistert sind und lernen wollen. Die Voraussetzungen dafür schaffen Chefs, die begeistern können, die Menschen „ermutigen“ können, einen bisher unbekannten Weg zu gehen. Das setzt bei den Führungskräften ein gesundes Maß an sozialer Kompetenz und die Liebe zum Menschen voraus. Liebe und Vertrauen geben, geht aber nur, wenn wir uns selbst vertrauen und lieben. Ermutigung statt Motivation ist der Königsweg in der Personalführung. Ermutigung setzt dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Er braucht dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen:  Stellen sie sich vor, sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, damit die normale Drehung wieder aufgenommen wird.

Im Folgenden ein Überblick notwendiger Voraussetzung, damit ermutigende Führung gelingt:

Eigenakzeptanz oder liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, als Mensch, der OK ist und sich auf dem Weg befindet, die Eigenschaften/Defizite, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Nur wenn ich das für mich akzeptiere, kann ich mich für meine Mitarbeiter als Mensch interessieren und nicht nur für seine Arbeitsergebnisse.

Liebe deine Mitarbeiter/den Menschen: Beherzige, dass Fehler immer nur Umwege zum Ziel und die Voraussetzung für Wachstum sind. Überprüfe, ob du die Anweisung so klar gegeben hast, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfe deine Gefühle, sie geben dir Hinweise auf deine Einstellung. Wenn etwas schiefläuft, bin ich dann ärgerlich oder wütend oder frage ich mich, was hätte ich beitragen können, damit dieser Fehler nicht aufgetreten wäre? Wenn ich aber Menschen unterbewusst als Bedrohung meines Selbstwertes erlebe, dann hat kein Mensch eine Chance.

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn Sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen.

Kommunikation: Gehe offen durch die Welt, spreche die Dinge, die du verändern willst im Vorfeld an – ohne auf die Planung einzugehen – um genügend Informationen (zuhören) einzuholen, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Der „Schöpfer“ hat uns zwei Ohren, zwei Augen, aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu senden. Lasse deine Mitarbeiter wissen, dass du immer für sie erreichbar bist, um Rückfragen zu beantworten.

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen, die sie erbringen als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Zeichen von fehlendem Mut, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den letzten Impuls für den beitragenden „Ansatz“ zu geben. Lob für eine Anstrengung ist der Schmierstoff, der zu weiteren Leistungen führt.

Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften, neue Verhaltensweisen zu lernen. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. 

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Man könnte den Coaching-Prozess auch als „Freundschaft auf Zeit“ bezeichnen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes. Auch hier ist Ermutigung einen neuen unbekannten Weg zu gehen, das vordringliche Ziel für den Coaching-Auftrag.

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall.

Bensheim/Welzheim, den 22. Mai 2013

Die 7 Geheimnisse erfolgreicher Führungskräfte

Erfolg und Führung werden häufig in Verbindung gebracht. Es ist das Ziel der meisten Menschen im Beruf, eine Führungsrolle zu erreichen. Abgesehen von einem höheren Einkommen, steigt der soziale Status und damit die Anerkennung in der Gesellschaft. Schon als kleines Kind haben sie sich gewünscht, einmal das Sagen zu haben. Lange genug wurden sie von Eltern, älteren Geschwistern, später Lehrern, Lehrherren, Professoren angeleitet oder herumkommandiert. In diese Rolle wollten alle einmal selber kommen.

Nachdem die ersten Hürden des Berufseinstieges genommen wurden, wird zielstrebig an der Karriere gefeilt. Man hatte ja viele Vorbilder und glaubt jetzt, die Voraussetzungen für eine Führungskraft zu haben. Wie das Wort schon sagt: „… zur Führung braucht man Kraft…“. Ist die vorhanden? Bisher haben sich die jungen Fachspezialisten immer angepasst und so ihren Karriereweg gemacht. Ihre Chefs sind auf sie aufmerksam geworden, da sie ja bequem und hilfswillig waren und das umgesetzt haben, was die Chefs von ihnen verlangten. Aussagen wie „… den kann man in die Hölle schicken, der holt den Teufel raus…“, haben den jungen Karrieristen stolz gemacht. Nach einigen Jahren hatte er dann sein Ziel „Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, etc.“ erreicht. Nur hat die neue Führungskraft jetzt auch die Mitarbeiter in ihrem Umfeld, die für sie den Teufel aus der Hölle holt, oder korrekter ausgedrückt, sich für sie so einzusetzen, wie sie sich das wünscht?

Dann stellt die neue Führungskraft auf einmal fest, dass das Anweisen von Aufgaben, das Follow-up und der Weg zur Zielerreichung ein schwieriger Prozess ist. Die Mitarbeiter wollen nicht so, wie sie es sich wünscht. Vielleicht drückt sich die neue Führungskraft bei der Aufgabenstellung falsch aus, oder hat schlichtweg die falschen Mitarbeiter eingestellt oder übernommen?  Fragen, die Führungskräfte täglich beschäftigen.

Im Folgenden ein Überblick wichtiger Voraussetzung, damit Führung gelingt:

Liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, nicht als selbst verliebter Narziss, der immer alles besser weiß, sondern als Mensch, der sich seiner Stärken und Schwächen bewusst ist, und sich auf dem Weg befindet, die Eigenschaften/Defizite, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Dazu gehört auch sich selbst zu führen und sich immer bewusst zu sein, dass Worte an den Taten gemessen werden.

Liebe zum Beruf: Ein chinesisches Sprichwort sagt: „…willst du eine Stunde glücklich sein, mach ein Nickerchen; willst du ein Tag glücklich sein, gehe Fischen und willst Du ein Leben lang glücklich sein, liebe deinen Beruf“. Bedenken Sie, dass sie die meiste Zeit ihres Lebens mit dem Beruf zubringen. Wer dann am Montag bereits an den Freitag denkt, hat eine schwierige Woche vor sich. Nur wenn sie von dem, was sie machen begeistert sind, können sie und auch ihre Mitarbeiter begeistern.

Liebe deine Mitarbeiter: Beherzige, dass Fehler Voraussetzung für Wachstum und damit nur Umwege zum Ziel sind. Überprüfe, ob die Anweisung so klar gegeben wurde, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfen Sie ihre Gefühle, sie geben ihnen Hinweise auf die eigene Einstellung. Wenn etwas schiefläuft, sind sie dann ärgerlich oder wütend oder fragen sie sich, was hätten sie beitragen können, damit ihr Mitarbeiter Erfolg hat? Wenn sie Menschen unterbewusst als Bedrohung ihres Selbstbewusstseins erleben, dann hat kein Mensch eine Chance.

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen. Und nicht zuletzt, das Wissen um den Wert des eigenen Beitrages für den Erfolg und damit die Zukunft des Unternehmens bindet den Mitarbeiter auch emotional an sein Unternehmen.

Kommunikation: Gehen sie offen durch die Welt und sprechen die Dinge im Vorfeld an, die sie verändern wollen. Dann erhalten sie genügend Informationen (zuhören), die bei der Umsetzung berücksichtigt werden können. Wichtiger als der Inhalt, ist die Art der Kommunikation, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen. Nicht umsonst hat uns der „Schöpfer“ zwei Ohren, zwei Augen, aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu senden.

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen, die sie erbringen, als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Hinweis von fehlendem Mut des Mitarbeiters, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den fehlenden Impuls für den beitragenden „Ansatz“ geben.

Ermutigung: Die „Königsdisziplin“ einer jeden Führungskraft ist die Ermutigung. Im Gegensatz zur Motivation (die eher der Manipulation zuzuordnen ist und nur kurzfristig wirkt) setzt Ermutigung dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Er braucht dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen:  Stellen sie sich vor, sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, dass die normale Drehung wieder aufgenommen wird.

Die Unternehmensberater Leng & Mattern helfen Führungskräften schwierige Aufgabenstellungen zu analysieren und zu erkennen. Sie verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv. Sie helfen dabei neue Verhaltensweisen zu lernen.  

Damit dieser Weg zum Erfolg auch Wirklichkeit wird, ist aufseiten der Führungskraft Veränderungswille und die Bereitschaft, eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, erforderlich.

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes.

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall, eine Möglichkeit auf dem Weg dorthin ist Coaching.

Bensheim/Welzheim, den 8. November 2012

Erfolg ist kein Zufall – Coaching kann den Weg

bereiten.

Der Coach - ein Wegbegleiter auf Zeit.

Einsame Spitze. Jede Führungskraft hat das schon einmal erlebt. Ärger mit Kollegen, Mitarbeitern oder dem Chef, eine Aufgabe, die nicht lösbar oder eine Nummer zu groß zu sein scheint.

Der größte Gegner steckt dabei in unserem Kopf. Hier nisten sich mentale Blockaden ein, die uns keine Lösung sehen lassen. Wir sind betriebsblind. Die Hilfe eines Sparringspartners ist gefordert. Im Profi-Sport ist es längst Usus. Jeder Spitzensportler hat seinen Sparringspartner – auch Coach genannt. Für das professionelle Casting von jungen Nachwuchs-Models in der Staffel „Germanys next Topmodel“ o.ä. sind spezielle Coachs in Einsatz.

Doch wie ist es im Management?

Coaching ist in den USA oder auch europäischen Nachbarn gängige Praxis. In Deutschland lassen sich nur etwa 5 % der Führungskräfte coachen.

Hier sieht die Praxis für Unternehmertum eine große Chance, Potenziale freizusetzen.

Erfolg ist machbar – und wer sagt, dass man dazu keine fremde Hilfe in Anspruch nehmen darf?

Allerdings ist Coaching kein Training oder Beratung. Im Gegensatz zu diesen beiden Disziplinen setzt Coaching auf nachhaltige Veränderung der bisherigen Verhaltensmuster. Die Coachs Leng & Mattern wollen dabei der Führungskraft durch Reflektion bei der Lösung der Aufgaben sortierend, wahrnehmend und strukturierend helfen, eigene Lösungswege zu entwickeln. Sie bieten Hilfe zur Selbsthilfe.

Die Coachs Leng & Mattern verfolgen dabei den Ansatz, dass die Führungskraft die eigene Lockerheit – die Leichtigkeit des eigenen Seins – wieder findet, um dann Potential freizusetzen, offener und genauer die Wirklichkeit wahrzunehmen und zu bewerten. Gleichzeitig soll das Coaching die Bereitschaft fördern, aus der verbesserten Wahrnehmung und Diagnose, natürliche Konsequenzen abzuleiten und zu leben. Die Coachs Leng & Mattern halten der Führungskraft einen Spiegel vor und helfen die Realität so se­hen, wie sie ist. Sie unterstützen bei der Entwicklung von Visionen, Zielen und begleiten bei den Umsetzungsstrate­gien.

Es ist nur jemand zu coachen, der „coach able“ ist. Damit dieser Weg zum Erfolg auch Wirklichkeit wird, ist aufseiten der Führungskraft Veränderungswille, die Bereitschaft, eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, eine hohe Motivation und die Konsequenz bei der Umsetzung der erkannten notwendigen Änderungen des bisherigen Verhaltens erforderlich.

Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Man könnte den Coaching-Prozess auch als „Freundschaft auf Zeit“ bezeichnen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes.

Die Unternehmensberater Leng & Mattern verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv.

Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall, eine Möglichkeit auf dem Weg dorthin ist Coaching.



Pressemitteilung

Bensheim/Welzheim, 3. August 2012

London 2012 – warum der Coach so wichtig für den Erfolg ist. 

Welche Bedeutung den Trainern/Coachs zukommt, konnte man dieser Tage in London eindrucksvoll erfahren. Neben der außergewöhnlichen Leistung der Ruderer war an der Goldmedaille des deutschen Achters auch deren Trainer Ralf Holtmeyer maßgeblich beteiligt. Ein positives Beispiel für einen guten Coach. An dem schlechten Abschneiden der deutschen Schwimmer – so die Presse - hatte auch deren Coach - mit seinen taktischen Vorgaben - seinen Anteil.
Diese Erkenntnis aus dem Sport kann man auch auf Führungskräfte übertragen, davon sind die Unternehmensberater Leng & Mattern überzeugt. Gerade Führungskräfte erleben die Konfrontation mit Unbekanntem in einem Ausmaß, das viele an ihren Fähigkeiten zweifeln lässt. Als Führungskräfte haben sie gelernt, dass alle Aufgaben und Probleme zu lösen sind, ohne zu berücksichtigen, dass bei jeder Problemlösung individuelle Menschen – mit ganz unterschiedlichen Entwicklungsgeschichten – beteiligt sind, die möglicherweise auch ganz unterschiedliche Interessen verfolgen. Aus diesen unterschiedlichen Zielen entstehen Spannungen, die als Bremse für notwendige Änderungen in den Unternehmen wirksam werden. Notwendige Entscheidungen werden dann nicht getroffen. Welche Folgen das für den Unternehmenserfolg hat, kann man heute täglich in der Wirtschaftspresse lesen.
Die (einsame) Führungskraft steht in der Ecke und weiß nicht mehr weiter. Leider ist sie in vielen Fällen zu stolz, Hilfe von Dritten zu erbitten. Hier kann Coaching ansetzen, das der Führungskraft bei der Lösung seiner Aufgaben sortierend, wahrnehmend und strukturierend hilft, eigene Lösungswege zu entwickeln. Wie im Sport können der Coach und die Führungskraft ein Trainingsprogramm entwickeln und die Fortschritte nach den Trainingseinheiten (zu lösende Aufgaben) beobachten. Besondere Bedeutung kommt dabei der offenen Reflexion des Wahrgenommen zu. 
Die Coachs Leng & Mattern verfolgen den Ansatz, dass die Führungskraft die eigene Lockerheit – die Leichtigkeit des eigenen Seins – wieder findet, um dann offener und genauer die Wirklichkeit wahrzunehmen und zu bewerten. Gleichzeitig soll das Coaching die Bereitschaft fördern, aus der verbesserten Wahrnehmung und Diagnose, natürliche Konsequenzen abzuleiten und zu leben. Sie helfen der Führungskraft, die Realität so sehen, wie sie ist. Sie unterstützen bei der Entwicklung von  Visionen, Zielen und Umsetzungsstrategien.
Die Unternehmensberater Leng & Mattern verfügen über eine langjährige Berufs- und Lebenserfahrung als Führungskräfte und Unternehmer. Sie wissen, wie eine Führungskraft fühlt. Sie sind Coach, Berater, Trainer und Herausforderer. Sie nehmen wahr, analysieren, beraten unabhängig, sind frei und konstruktiv.  

Erfolgreiche Führungskräfte vertrauen in der Regel auf Coaching.